4 кризи в историята на DataArt – какво научихме и как ги преодоляхме?

15 април
Михаил Завилейски
4 кризи в историята на DataArt – какво научихме и как ги преодоляхме?
Днес светът е изправен пред изключително сериозна заплаха в здравен аспект, която обаче води след себе си също толкова буреносни последици в икономически план и риск от сериозна рецесия.  Това обаче не е първото изпитание от подобен тип в историята на DataArt. Сътресенията в икономически план и друг път са поставяли на изпитание капацитета на компанията и нейните умения да се справи в извънредни ситуации.

Ето какво показва дългогодишната история на компанията и какъв опит натрупахме в следствие на четири сериозни кризи, засегнали бизнеса на DataArt под една или друга форма:

1. Dot-Com кризата

Тип на кризата: индустриална

От момента на своето основаване през 1997 г. до 2001 г. DataArt е ангажирана най-вече с проекти в сферата на интернет. Този период от развитието ни беше благоприятен за растеж и резултатите не закъсняха. Четири години след основаването си, компанията разполагаше с екип от 120 души. 

Работихме предимно за проект, който е създаден от основателите на компанията - порталът Mail.ru. Оттам постъпваше около 80% от нашия оборот. Другите клиенти бяха стартъпи, които все още не носеха реални приходи за инвеститорите си.

Когато Dot-Com кризата удари пазара на интернет компаниите през 2000-2001 г., DataArt загуби всичките си клиенти, с изключение на Mail.Ru. Повечето от клиентите ни не само се отказаха от заявените проекти, но и оставиха стари задължения към компанията, без да ги платят. Въпреки че Mail.ru издържа на кризисния тест на Dot-Com балона и реално засили позициите си, пътищата на двете компании окончателно се разделиха. 

Mail.ru ни предложи опция за сътрудничество при нови условия, но ние категорично отказахме. Юрий Милнър, който контролираше поглъщането на Mail.ru от финансовата му група, беше готов да остане наш клиент. Но той съвсем честно ни предупреди, че ще бъде лош клиент: няма да е в състояние да плаща достатъчно. С други думи, щяхме да можем да работим заедно само при условие, че смекчим апетита си към други клиенти, вършейки дейности, които са по-скоро спомагателни и по-малко интересни от това, което правехме преди.

Трябва да се има предвид, че и самите ние сме били много различни в края на 90-те години.  Изглежда, че в онези дни бяхме от грешната страна на моралната барикада, особено по отношение на комуникационната политика. Тогава вярвахме, че инженерният подход при решаването на проблемите е далеч по-надежден от всички методи за социално инженерство. Практически това означаваше, че винаги сме се държали като закостенели програмисти, винаги сме защитавали мнението си непреклонно и сме комуникирали с клиентите си по твърде груб начин. Често беше по-важно да победим клиента си в спор, отколкото да измислим конструктивен план в хода на преговорите.

Обяснявам това, за да стана ясно: по онова време ние просто не можехме да се съгласим да бъдем в сянката на Mail.ru, особено в бизнес, който е свързан исторически с началото на DataArt. 

Правилно ли постъпихме? 

Не бих могъл да кажа със сигурност. В крайна сметка, имахме късмет, но силно се съмнявам, че ако тогава имахме познанията и опита, които сме натрупали днес, щяхме да отхвърлим офертата на Mail.ru толкова категорично. Днес най-вероятно щяхме да се съгласим да работим съвместно и щяхме да се опитаме да намерим нови направления за развитие. Но това изглеждаше абсолютно неприемливо в онзи период.

Това бе и единственият случай в историята на DataArt, при който компанията направи значителни съкращения на екипа си. От 120 души, персоналът бе редуциран до 40, а те, от своя страна, се съгласиха на намаление на заплатите от 20% до настъпването на по-добри времена. На колегите, с които се наложи да се разделим, беше платено щедро обезщетение, което в началото на 2000-та година не беше честа практика. Това обаче ни позволи да запазим добрата си репутация. В същото време, резервите ни намаляваха, а привличането на нови клиенти беше трудна задача.

Редовно съставяхме отчет за ликвидност и регулярно получавахме доклад, който ни информираше за текущото състояние. Например: „Компанията разполага с пари за четири месеца“. В най-драматичния момент, година след пика на Dot-Com кризата, разполагахме със средства едва за около два и половина месеца заплати. Факт е обаче, че DataArt никога не се доближи до риска от прекратяване на дейност. 

След време приходите ни станаха колкото нашите разходи, което ни отдалечи от критичната точка. Скоро достигнахме до ниво на стабилно печеливша компания и няколко години по-късно отчитането на ликвидността загуби своето значение и беше заменено от стандартна финансова отчетност. Между другото, след това изплатихме задълженията си за заплати на всички, дори на онези служители, които си тръгнаха, без да чакаме печалбата ни да се възстанови. Това оказа неочаквано добър имиджов ефект.

Подробности за кризата

Dot-Com кризата през 2000-2001 г. засегна цялата ИТ индустрия. Това е основната разлика между нея и всички последващи икономически кризи, включително и настоящата. Когато тя настъпи през 2000 г., беше много трудно да се разбере какво ще се случи с информационните технологии по принцип, тъй като тогава никой не беше сигурен в каквато и да било оптимистични прогнози.

Нашата слабост

Слабостта ни беше, че влязохме в този кризисен период с концентриран (недиверсифициран) бизнес портфейл: делът на един ключов клиент в структурата на приходите ни беше огромен и абсолютно всички наши клиенти идваха от един единствен пазарен сегмент - интернет компаниите.

Уроци и изводи

Най-важният урок, който DataArt научи след тази тежка криза, бе свързан с необходимостта от разнообразното портфолио. За нас стана приоритет да се научим да оперираме в различни сфери и да имаме експертиза в редица индустрии. На по-абстрактно ниво разбрахме, че кризисната ситуация създава огромни възможности и че ни позволява да коригираме вътрешната си инфраструктура, което се случва много по-трудно в период на бърз растеж. Научихме, че кризата не е само турбуленция, която трябва да бъде преодоляна с минимална загуба. По-скоро този период трябва да се използва, за да се подготвим за следващия етап, свързан с растеж на пазара, който неизбежно идва след кризата.

Казано иначе, първата криза в историята на DataArt ни помогна да подобрим начина си на работа. Показа ни, че принципите, които се опитахме да следваме въз основа на лични убеждения, могат да бъдат и бизнес инструмент. Научихме, че добрите отношения с клиенти и служители са изключително ценни и че софтуерът за хората е също толкова важен, колкото софтуерът сам по себе си.

2. Кризата на бизнес концентрацията

Тип на кризата: лична

Използвайки опита от Dot-Com кризата, DataArt започна да разнообразява портфолиото си. В същото време имахме страхотен клиент - голям хедж фонд от Ню Йорк, чийто дял в доходите ни бързо нарастваше, достигайки 65% от общите приходи. Не е трудно да се предположи, че след известно време и по независещи от нас причини, тази компания реши да направи вътрешна реорганизация и да прекрати съвместната ни работа. Това се случи много бързо и нямахме време да се подготвим за сериозно преструктуриране. Но отношенията ни с клиента бяха достатъчно добри, така че успяхме да преодолеем тази криза без сериозни загуби. Нашият растеж дори не спря през 2005 г., а само временно се забави.

Подробности за кризата

Втората криза в историята на DataArt не беше причинена от външноикономически фактори. Като цяло, проблемът се свеждаше до това, че бяхме силно обвързани с един конкретен клиент, макар и много голям. Въпреки това, дори в своя пик, делът на тази компания в нашия бизнес не беше толкова висок, колкото този на Mail.ru четири години по-рано.

Нашата слабост

Компанията сама се постави в рискова позиция, тъй като не съумя да концентрира усилията си в намирането на нови клиенти.

Уроци и изводи

След тази втора криза в историята на DataArt, взехме решение, че приходите от най-големия клиент на компанията не бива да надвишават 10% от общите ни приходи. В същото време решихме да диверсифицираме всички най-важни аспекти на нашия бизнес, защото не искахме да достигнем критична точка, при която даден проблем може фатално да засегне цялата компания. Това определи нашия „технологичен агностицизъм“: правим всичко възможно, за да не бъдем зависими от една технология или индустрия.

През 2006 г. се фокусирахме върху развитието в различни сектори. Подразделенията в DataArt приеха сегашната си форма по-късно, през 2013 г., но началото на този подход бе дадено именно след втората голяма криза в нашата история.

Кризата от 2005 г. засили вярата ни в ценността на човешките взаимоотношения - когато не подведете хората от екипа си и сте коректни с клиентите си, те ще ви отвърнат със същото. Ако отношенията ни с въпросния ключов клиент не бяха толкова позитивни в момента на прекратяването на сътрудничеството, раздялата можеше да бъде много по-болезнена и със сериозни негативни последици.

Също така научихме, че е по-добре да се реагира бързо, още докато се появяват проблемите в самата компания, а не чак когато цялата индустрия започне да се срива.

3. Световната икономическа криза

Тип на кризата: глобална

Следващата криза в историята на DataArt беше свързана със спукването на ипотечния балон в САЩ през 2007 г. и последвалия икономически спад през 2008-2009 г. Честно казано, първоначално смятахме, че тези проблеми, свързани с глобалната икономика, няма да ни засегнат пряко. Но мащабът на кризата беше такъв, че в даден момент повлия и на нашия бизнес. Причината бе, че някои от клиентите ни спряха работа, докато при други се забелязваше спад на проектите. 

DataArt загуби около 30% от оборота си и се оказа на ръба на нерентабилността. Това беше и първият път, в който взехме решение да бъдат привлечени външни инвестиции. Не го направихме, за да разрешим някакви проблеми на капиталовия пазар, а по-скоро, за да покрием нуждите от паричния поток на компанията.

Бързо коригирахме плановете си: изоставихме предварително планираната си експанзия и дори намалихме персонала си с 12%, освобождавайки тези, които имаха противоречива репутация в компанията. Преди кризата пазарът на труда беше различен и се налагаше да наемаме хора при доста занижени критерии. Кризата засегна сериозно най-голямата ни дивизия - финансовата. 

Инвестирахме ресурсите си в развитие на инфраструктурата, като това развитие не беше само в технологичен аспект. През това време успяхме да подобрим почти всички инструменти и процеси, които използваме в DataArt, включително системи за счетоводство и управление на проекти и бюджетно планиране. Много бизнес процеси бяха преосмислени, пренастроени и оптимизирани.

Подробности за кризата

За разлика от първата криза, засегнала DataArt, глобалният икономически спад не подкопа конкретно ИТ сектора. Въпреки факта, че кризата ни се отрази повече, отколкото първоначално очаквахме, бяхме прави, че ще приключи доста бързо. Пазарът отново оживя и след кризата имаше дълго възстановяване.

През следващите пет години компанията отчиташе растеж. В същото време в периода 2010-2012, т.е. времето непосредствено след кризата, се превърна в най-успешното в историята на DataArt по отношение на динамиката на растежа, рентабилността и други статистически показатели.

Нашата слабост

До 2008 г. се разраствахме бързо и наехме много специалисти, включително и такива със статут “Idle”. Развитието на вътрешната инфраструктура не беше в крак с развитието на бизнеса и много от нашите процеси бяха остарели. Те не само не помагаха, но понякога и пречеха на работата.

Уроци и изводи

Тази криза засили убеждението ни, че никой спад не е окончателен - в съвременния свят пазарът се възстановява от всякакви сътресения доста бързо. Успяхме да използваме края на 2000-та година за обновяване на инфраструктурата си, но също така разбрахме, че ще трябва да правим тези актуализации по-често в бъдеще. Освен това, периодите на турбуленция, когато растежът неизбежно се забавя по причини, които са извън нашия контрол, са най-подходящи за подобни промени.

По време на кризата през 2008 г. за трети път стана ясно и как самата компания реагира в трудни ситуации. За пореден път се доказа, че в такъв период хората са заредени с енергия - те се фокусират върху най-проблемните области на своята работа, а нивото на сътрудничество и общата ефективност се увеличават осезаемо. Това ни даде увереност в способността ни да преодоляваме успешно бъдещите кризи.

4. Политическата криза в Русия и Украйна

Тип на кризата: комуникационна

След 2010 г., когато вече започнахме да се радваме на бързия икономически растеж, избухна нова криза. Този път тя беше политическа, свързана с украинската революция и последвалия руско-украински конфликт. В рамките на DataArt всичко остана спокойно и хората продължиха да си сътрудничат, но клиентите ни бяха загрижени: нашите екипи бяха разпределени приблизително еднакво между Украйна и Русия.

Ето защо, решихме да се съсредоточи върху комуникациите и планирането и в рамките на няколко месеца представихме на клиентите си план за цялостна екосистема и организация в отделните проекти. За целта виртуализирахме инфраструктурата си, предоставихме на всички развойни центрове в Украйна сателитен интернет и резервно захранване и обучихме служители, отговорни за непрекъснатото поддържане на работните процеси в извънредни ситуации. Освен това, информирахме клиентите си за всички предприети действия и в крайна сметка - не загубихме нито един от тези клиенти.

Въпреки това се убедихме, че присъствието на DataArt трябва да се разшири в географски аспект, ето защо - започнахме да гледаме към Азия и Южна Америка. Разширяването в Азия впоследствие отпадна като идея поради голямата часова разлика и противоречивото въздействие върху имиджа ни - лесно бе да загубим позиции сред многото конкуренти там. В резултат на това избрахме Полша и Аржентина и отворихме развойни центрове в Буенос Айрес и Люблин.

Направихме прехода към английски език, който стана работен в рамките на компанията, а това означаваше, че производството най-накрая можеше да се изнесе извън рускоезична среда. Продължавайки тази географска експанзия, бяхме принудени да действаме в условия на различни културни, политически, правни и ценностни системи, при това - едновременно.

Подробности за кризата

Тази криза, която не беше свързана с нашите собствени действия, засегна DataArt като компания, която винаги е била равномерно разпределена между Украйна и Русия. Останахме управляеми и печеливши, но се убедихме, че дори в този случай натрупаните проблеми изискват незабавна реакция, в противен случай те могат да доведат до катастрофални последици.

Нашата слабост

Слабостта ни беше свързана с не особено доброто географско присъствие. Политическата криза обаче ни принуди не само да преосмислим териториалната диверсификация, но и да натрупаме опит в спецификата на съвременния международен бизнес. Например, трябваше да станем по-добре запознати с правната рамка за работа в различните държави.

По-нататъшното диверсифициране облекчи проблемите ни от гледна точка на геополитическите рискове, но създаде и нови предизвикателства пред компанията.

Уроци и изводи

Днес DataArt  е структурирана като децентрализирана глобална организация, основана на принципа на партньорството. Кризата през 2014 г. подчерта най-важните аспекти при работата на DataArt: позиционирахме се като компания, в която човешкият фактор е от водещо значение и чиито екипи се стремят да постигнат ефективното сътрудничество.

***

Както можете да видите, всяка криза е различна от предишните и тази, която преживяваме сега, в следствие на пандемията от Covid-19, също е ново изпитание за DataArt. Но натрупания до момента опит ни позволява да гледаме на настоящата ситуация спокойно и уверено. 

Днешната криза не е насочена нито към DataArt, нито към ИТ сектора. Въпреки че в момента съществуват рискове за всички пазарни сегменти, това е първият случай, в който информационните технологии имат потенциала да се превърнат в основен инструмент за преодоляване на последствията от турбуленцията.

Разбира се, и този път сме реалисти. Осъзнаваме, че кризата не ни заварва в абсолютно перфектно състояние: инфраструктурата, формирана в резултат на двете по-ранни кризи, вече частично се е влошила.

В същото време, днес сме уверени в способността на DataArt да преживее настоящата криза с минимални загуби: диверсифицирахме бизнеса си във всички отношения и натрупахме достатъчно ресурси. Сега е важно да ги използваме, за да се подготвим за растеж, който вероятно ще започне не по-късно от две години. Може да започне и само след шест или осем месеца, така че – готови сме да действаме толкова бързо, колкото се налага.